De nombreux prestataires informatiques se sont développés grâce à leur expertise, au bouche-à-oreille et à la fidélité de leurs clients. Mais ce modèle finit souvent par se heurter à un plafond de verre lorsque le dirigeant reste le principal apporteur d’affaires, que les équipes absorbent toute leur capacité de production ou que le départ d’un compte important fait immédiatement reculer le chiffre d’affaires.
À l’occasion d’un webinaire consacré au sujet, Sébastien Gest, fondateur du cabinet de conseil spécialisé dans l’IT et la cybersécurité NDNM et du Guide du MSP, a détaillé les ressorts de cette transition, entre deux profils commerciaux, celui d’éleveur et de chasseur.
Si le premier développe les comptes existants, le second à pour vocation à ouvrir de nouvelles relations. Pour un MSP, l’enjeu est d’organiser ces deux dynamiques sans fragiliser la qualité de service qui a construit sa réputation.
Ce besoin de structuration est loin d’être marginal. D’après le cabinet de conseil NDNM, 80 à 90 % des prestataires rencontrés ne mèneraient pas de prospection active et traiteraient principalement les demandes entrantes. Un chiffre qui donne la mesure du chemin à parcourir.
Le bouche-à-oreille, une stratégie qui peut limiter la croissance de l’entreprise
Le développement commercial d’un prestataire informatique commence souvent sans véritable dispositif de génération de leads. Les premières affaires viennent du réseau du dirigeant, de recommandations ou de demandes entrantes. Grâce à sa connaissance technique, le dirigeant comprend rapidement l’environnement du prospect et construit une réponse sur mesure.
Cette capacité est determinante, mais difficile à transmettre. Lorsque chaque proposition dépend de l’expérience du dirigeant, les offres restent peu standardisées. Un nouveau commercial ne peut pas reproduire spontanément les mêmes raisonnements. Sans cadre, il dépend du fondateur pour qualifier une demande, préparer un rendez-vous ou construire un devis.
À mesure que l’activité grandit, le dirigeant et les équipes sont absorbés par la production, le support et les urgences. La prospection est repoussée, souvent au motif que le site ou les offres ne sont pas prêts. L’entreprise sait servir ses clients, mais ne dispose pas d’un moteur d’acquisition reproductible.
L’éleveur sécurise et développe les comptes existants
Dans le vocabulaire commercial, l’éleveur est responsable de la relation avec les clients acquis. Il veille à leur satisfaction, anticipe leurs besoins et propose de nouveaux services lorsqu’ils sont pertinents. Il protège ainsi le revenu récurrent et développe la valeur de chaque compte.
« Le profil d’éleveur se concentre sur la fidélisation et l’optimisation des comptes existants. Son but est de privilégier des relations solides et de long terme, d’assurer la satisfaction client et d’anticiper les besoins futurs. Il va défendre son portefeuille et s’assurer que sa valeur progresse, mais surtout qu’il se fidélise sur la durée. » Sébastien Gest
Ce rôle correspond bien au modèle MSP. Dans un contrat de services managés, la qualité du suivi et la compréhension du contexte comptent autant que la vente initiale. L’éleveur peut aussi détecter des besoins que le support ne transforme pas toujours en projet : renouvellement d’un pare-feu, amélioration de la sauvegarde ou renforcement de la protection des postes.
Une fois les besoins d’un client largement couverts, le potentiel de développement ralentit. Si l’entreprise dépend de quelques comptes importants, le départ de l’un d’eux devient difficile à compenser. Cette perte n’est pas toujours liée à la prestation : rachat du client, centralisation de l’IT ou difficultés financières peuvent suffire.
Le MSP doit donc suivre son taux d’attrition, c’est-à-dire la part de clients, de contrats ou de postes gérés perdue sur une période donnée. Cet indicateur mesure l’érosion du portefeuille. Il rappelle surtout qu’une excellente fidélisation ne remplace pas durablement l’acquisition de nouveaux comptes.
Le chasseur crée de nouvelles relations commerciales
Le commercial chasseur intervient en amont. Il identifie des entreprises avec lesquelles le MSP ne travaille pas encore, engage la conversation, qualifie leurs enjeux et fait émerger des opportunités. Sans relation installée ni demande formulée, il doit créer la confiance à partir de zéro.
« Le profil de chasseur doit être proactif dans la prospection et l’acquisition de nouveaux clients. Le but est de construire des relations commerciales à partir de zéro. Sa force est de stimuler la croissance de l’entreprise, de diversifier le portefeuille client et de réduire le risque d’une dépendance trop forte à quelques comptes clés. » Sébastien Gest
Cette fonction ne se résume pas à multiplier les appels. Un bon chasseur s’intéresse à l’entreprise contactée, écoute avant de proposer et apporte de la valeur dès un échange court. Chaque conversation renseigne aussi le MSP sur les concurrents en place, les contrats à échéance et les besoins mal couverts.
La prospection produit rarement des résultats immédiats. Les premiers signaux d’une campagne structurée peuvent apparaître après trois à quatre semaines. Ces premiers résultats sont des conversations, des rappels ou des rendez-vous, pas nécessairement des contrats.
Un prospect peut aussi reprendre contact huit mois après un premier échange. Le chasseur doit donc accepter le refus, documenter chaque interaction et maintenir un rythme régulier. Un dispositif lancé uniquement après la perte d’un client arrive souvent trop tard.
Chasseur et éleveur : quelles différences ?
Deux profils complémentaires pour acquérir de nouveaux clients, développer les comptes existants et sécuriser la croissance du MSP.
| Critère | Le chasseur Ouvre de nouvelles relations commerciales | L’éleveur Fidélise et développe les clients acquis |
|---|---|---|
| Mission | Acquérir de nouveaux clients et diversifier le portefeuille. | Fidéliser les clients et développer la valeur de chaque compte. |
| Point de départ | Une entreprise qui ne connaît pas encore le MSP ou qui n’a formulé aucune demande. | Un client déjà acquis, avec une relation et un contrat en place. |
| Actions principales | Cibler, prendre contact, qualifier les besoins et faire émerger des opportunités. | Suivre la satisfaction, anticiper les besoins et proposer de nouveaux services. |
| Relation commerciale | Construit la confiance à partir de zéro, malgré l’absence de demande initiale. | Approfondit une relation existante grâce à la connaissance du client. |
| Temporalité | Travail régulier dont les résultats apparaissent souvent à moyen ou long terme. | Suivi continu pendant toute la durée de la relation client. |
| Indicateurs | Contacts engagés, rendez-vous qualifiés, opportunités ouvertes et revenu récurrent signé. | Satisfaction, fidélisation, taux d’attrition et progression du revenu par compte. |
| Contribution | Soutient la croissance et réduit la dépendance à quelques grands clients. | Protège le revenu récurrent et renforce la valeur du portefeuille existant. |
| Risque principal | S’essouffler si les offres, les cibles, les outils et le temps consacré ne sont pas clairement définis. | Atteindre un plafond de croissance si le MSP dépend uniquement de ses clients actuels. |
À retenir : le chasseur ouvre et qualifie les comptes ; l’éleveur reprend ensuite la relation, veille à la satisfaction et développe le contrat.
Passer à la chasse sans désorganiser l’équipe
Transformer brutalement un éleveur en chasseur est rarement une bonne décision. Le premier s’appuie sur une relation établie et une connaissance approfondie du client. Le second travaille dans l’incertitude, rencontre davantage de refus et doit intéresser un interlocuteur qui n’attendait pas son appel.
La transition doit être progressive et volontaire. Une première étape consiste à réserver un temps défini à l’acquisition : contacter cinq nouvelles entreprises par jour, documenter les échanges et faire un point en fin de semaine. À ce stade, le MSP mesure d’abord l’activité, la qualité des conversations, les rappels et les rendez-vous qualifiés.
« Si vous basculez une personne qui fait déjà son travail d’élevage vers la chasse, le seul indicateur qui compte au début n’est pas le chiffre d’affaires généré, mais le nombre d’appels et leur résultat. Soyez indulgent durant les premiers mois : il faut de la pratique, de la pratique et encore de la pratique. » Sébastien Gest
Cette phase permet de travailler le ton, les questions et la présentation du MSP. Prospecter ne consiste pas à forcer une vente complète d’infogérance dès le premier échange. La vente d’un produit d’appel, une mission ponctuelle ou un audit peuvent ouvrir une relation, puis permettre de la développer avec méthode.
La direction doit protéger le temps consacré à la chasse. Si le commercial reste mobilisé à chaque urgence client, la prospection deviendra la variable d’ajustement. À l’inverse, lui retirer trop vite tous ses comptes peut nuire à la qualité du suivi. Les responsabilités doivent évoluer avec les résultats et l’aisance acquise.
Des offres claires avant de demander de la performance
La motivation individuelle ne compense pas une organisation commerciale insuffisante. Un chasseur ne peut pas construire seul la proposition de valeur, sélectionner les cibles, rédiger les messages, préparer les questions de qualification et définir les étapes de relance. Il lui faut un cadre partagé.
« Si le chasseur n’est pas accompagné et qu’on le laisse gérer seul sa structure commerciale, cela fonctionne rarement. Il doit bénéficier d’offres sur étagère, d’un guide commercial, d’un CRM et d’indicateurs lui permettant de savoir quelles personnes contacter. Ces outils lui font gagner en vitesse et évitent qu’il s’essouffle dans des actions manuelles. » Sébastien Gest
L’enjeu ne consiste donc pas à multiplier les outils, mais à organiser une chaîne commerciale cohérente. Le chasseur peut ainsi commencer par formaliser une offre d’entrée simple, comme un diagnostic de la configuration Microsoft 365. Il précise les entreprises concernées, les risques examinés, les livrables remis et la suite proposée. Le commercial dispose ainsi d’une raison concrète d’engager la conversation, sans avoir à présenter dès le premier échange l’ensemble du catalogue de services.
Cette offre doit ensuite pouvoir être utilisée sans mobiliser immédiatement les équipes techniques. Quelques questions permettent de vérifier :
- la taille du parc,
- les outils déjà en place,
- l’échéance des contrats
- l’existence d’un projet identifié.
Ce premier niveau de qualification aide le chasseur à distinguer une demande sérieuse d’un simple intérêt et à transmettre aux experts des opportunités suffisamment préparées.
Toutefois, une prospection ne se joue pas toujours au premier contact. Une entreprise peut être intéressée, mais encore engagée auprès d’un autre prestataire pendant six mois. Le CRM prend alors tout son sens. Il conserve le contexte de l’échange, le besoin détecté et la date pertinente pour reprendre contact. Le refus ponctuel devient une information exploitable, au lieu de se perdre dans un fichier personnel ou une boîte mail.
Une fois cette chaîne structurée, le MSP peut distinguer les différentes étapes qui conduisent du premier contact à la signature :
- rendez-vous obtenu,
- besoin qualifié,
- opportunité confirmée,
- revenu récurrent généré.
Cette progression fournit une base plus juste pour évaluer le travail du chasseur et définir sa rémunération.
Une prime peut d’abord reconnaître un rendez-vous qualifié ou une opportunité confirmée, avant d’intégrer le revenu mensuel récurrent signé. Les critères retenus doivent encourager à la fois l’acquisition, la qualité du ciblage et la vente d’affaires que les équipes sauront effectivement délivrer.
Déployer une fonction de chasse en cinq étapes
Les principes précédents peuvent être transformés en un plan d’action progressif. L’objectif est avant tout de créer un dispositif que le MSP pourra tester, mesurer puis renforcer.
1. Dimensionner le besoin d’acquisition.
Le point de départ consiste à mesurer l’attrition, la part du chiffre d’affaires concentrée sur les principaux comptes et le revenu récurrent à remplacer chaque année. Le MSP peut ainsi fixer un objectif précis en nombre de nouveaux clients ou en revenu mensuel récurrent, plutôt que de demander au commercial de prospecter sans résultat clairement défini.
2. Choisir une ou deux offres d’entrée
Le chasseur doit savoir à qui s’adresser, quel problème aborder et quelle prochaine étape proposer. Une offre d’entrée peut prendre la forme d’un audit, d’une mission de sécurisation ou d’un service ponctuel. Elle permet d’engager la discussion sans chercher à vendre immédiatement l’ensemble des services d’infogérance à une entreprise qui travaille déjà avec un prestataire.
3. Préparer la cible et la séquence de contact
Une base de prospection ne se résume pas à une liste d’entreprises. Elle doit préciser les secteurs, les tailles d’entreprise, les zones géographiques et les fonctions à contacter. Le commercial prépare ensuite son message, ses questions de qualification, sa séquence d’appels et d’e-mails, ainsi que le rythme des relances. Chaque échange et chaque prochaine action doivent être enregistrés dans le CRM.
4. Lancer un pilote avec du temps reservé
Pour commencer, le cabinet de conseil NDNM recommande de contacter cinq nouvelles entreprises par jour et d’effectuer une revue des résultats à la fin de chaque semaine. Cette cadence donne un cadre au pilote, sans constituer une règle à appliquer partout. Surtout, le temps réservé à la chasse doit être protégé et ne pas disparaître au premier incident client. Selon les retours d’expérience de NDNM, il faut généralement compter trois à quatre semaines avant d’observer les premiers signaux.
5. Mesurer les premiers résultats avant le chiffre d’affaires
Pendant cette phase, le MSP suit les tentatives de contact, les conversations obtenues, les rappels, les rendez-vous qualifiés et les opportunités ouvertes. Chez NDNM, un alternant a par exemple réalisé 165 tentatives d’appel au cours de ses douze premiers jours, à raison de trois jours de présence par semaine. Ce chiffre montre surtout le volume et la la régularité nécessaires pour obtenir les premières réponses : il s’agit bien de tentatives, et non de 165 conversations.
À l’issue du pilote, le MSP peut choisir de renforcer une ressource interne, de recruter ou de faire appel à un prestataire spécialisé. Selon les retours d’expérience de NDNM, il faut compter environ 2 000 à 5 000 euros HT pour externaliser le lancement de cette démarche, selon le temps consacré et le niveau d’accompagnement. Cette solution peut aider à amorcer la prospection, mais le MSP doit rester en mesure de traiter les opportunités obtenues et de les convertir en contrats
Organiser la complémentarité plutôt que chercher un profil parfait
Le risque serait de rechercher un commercial capable de prospecter, maîtriser toute la technique, construire les offres, conclure les affaires et gérer ensuite chaque client dans la durée. Ce profil hybride existe, mais il reste difficile à recruter et peut rapidement devenir, à son tour, un point de dépendance.
Une organisation plus solide distingue les responsabilités. Le chasseur ouvre et qualifie les comptes. L’avant-vente sécurise la réponse technique. L’éleveur reprend ensuite la relation, suit la satisfaction et développe le contrat. Dans une petite structure, une même personne peut encore porter plusieurs rôles, à condition que le temps, les objectifs et les étapes de transmission soient clairement définis.
Le recrutement doit tenir compte de cette distinction. Un chasseur issu d’un autre secteur peut réussir dans l’IT s’il maîtrise les mécanismes commerciaux et dispose d’un cadre de vente suffisamment précis. L’éleveur, davantage exposé aux enjeux quotidiens des clients, a généralement besoin d’une culture technique plus solide pour détecter les projets et dialoguer avec les équipes.
Suivez les bonnes pratiques de prospection commerciale sur le Guide du MSP
Pour un MSP, structurer sa croissance ne revient donc pas à abandonner l’élevage au profit de la chasse. Il s’agit de conserver la proximité qui fidélise les clients tout en installant une capacité régulière d’acquisition. Ces deux fonctions poursuivent le même objectif : sécuriser le revenu, réduire la dépendance à quelques comptes et franchir un nouveau palier.
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